چطور مخالفت کنیم، بدون اینکه تبدیل شویم به «آدم سخت جلسه»

یک مقاله خواندم درباره یکی از آن مهارت‌هایی که معمولاً وقتی درباره «رهبری» و «مدیریت ارشد» حرف می‌زنیم کمتر به آن اشاره می‌شود: مخالفت کردن.

نه اینکه آیا باید مخالفت کنیم یا نه. بلکه اینکه چطور مخالفت کنیم طوری که هم حرفمان شنیده شود، هم اعتبارمان حفظ شود و هم بعد از چند جلسه به‌عنوان آدمی که با همه‌چیز مشکل دارد شناخته نشویم.

نویسنده مقاله سال‌ها در حوزه استراتژی شبکه‌های اجتماعی برای برندهای مختلف کار کرده و می‌گوید اوایل فکر می‌کرد متخصص بودن کار را ساده می‌کند. اگر من متخصصم، پس کافی است توضیح بدهم بهترین practice چیست و بقیه قانع می‌شوند. اما خیلی زود متوجه شد قضیه برعکس است.

وقتی متخصص اتاقی، تقریباً همیشه آدم‌هایی هستند که متخصص نیستند اما همچنان درباره موضوع نظر دارند؛ مخصوصاً اگر از نظر سازمانی از تو ارشدتر باشند.

و اینجا یک مشکل رایج پیش می‌آید: آدم‌ها خیلی وقت‌ها تجربه شخصی، سلیقه یا چیزی را که چند سال قبل جواب داده، با استراتژی اشتباه می‌گیرند. نویسنده مثالی از زمانی می‌زند که برای Arianna Huffington کار می‌کرد و او علاقه زیادی به quote card داشت. ممکن بود زمانی این نوع محتوا خوب جواب داده باشد، اما در آن مقطع دیگر الزاماً با استراتژی کلی شبکه‌های اجتماعی شرکت هم‌راستا نبود.

مشکل این نبود که مدیر ارشد «حق نظر دادن» ندارد. مشکل این بود که پیشفرض‌ها داشت جای استراتژی می‌نشست. و نویسنده می‌گوید اشتباه خودش در سال‌های اول این بود که فکر می‌کرد کافی است همین را مستقیم بگوید. یعنی وارد جلسه شود و توضیح بدهد چرا از نظر تخصصی حق با اوست.

اما بعد متوجه شد: درست بودن شاید فقط بخش کوچکی از کار باشد. بخش بزرگ‌تر این است که آیا می‌توانی آدم‌ها را با خودت همراه کنی یا نه.

درست بودن با متقاعدکننده بودن فرق دارد

یکی از چیزهایی که از این مقاله برایم ماند این بود که هرچه در سازمان بالاتر می‌روی، «نفوذ» مهم‌تر می‌شود. در سطح فرد تازه‌کار شاید بخش زیادی از کارت این باشد که خوب اجرا کنی. در سطح یک حرفه‌ای باید تصمیم‌های بهتر بگیری. اما وقتی وارد سطح اجرایی می‌شوی، معمولاً آدم‌های دیگر اتاق هم حرفه‌ای هستند. دیگر نمی‌توانی فقط به مقام یا تخصصت تکیه کنی. تقریباً همه گفتگوها درباره چیزهایی است که اهمیت دارند: بودجه. اولویت. جهت محصول. استراتژی. مالکیت. منابع. و معمولاً آدم‌های باهوشی در دو طرف بحث نشسته‌اند.

بنابراین مسئله کمتر این است که «چه کسی مقام بالاتری دارد؟» و بیشتر این است که: چه کسی می‌تواند برای ایده‌اش اعتماد و buy-in بسازد؟

نویسنده برای توضیح این موضوع از تجربه‌اش در Nasdaq می‌گوید. قرار بود حساب توییتر برند را به دو حساب جدا تقسیم کنند؛ یکی برای بخش بورس و شرکت‌هایی که وارد بازار می‌شدند و دیگری برای داستان برند، تکنولوژی و موضوعات دیگر. از نظر استراتژیک تصمیم منطقی بود. اما برای عملی شدنش باید مدیر مستقیم، Chief Strategy Officer، چندین EVP و SVP، تیم مارکتینگ، تیم فروش و در نهایت CEO با آن همراه می‌شدند.

از شروع ایده تا اجرا: بیش از دو سال. برای جدا کردن دو حساب توییتر. در نگاه اول خنده‌دار است. اما فکر می‌کنم هرکسی که در یک سازمان نسبتاً بزرگ کار کرده، می‌فهمد چرا این مثال واقعی به نظر می‌رسد.

مسئله فقط تغییر یک account نیست.

مسئله هماهنگ کردن آدم‌هایی است که هر کدام مسئولیت، ریسک، هدف و دیدگاه متفاوتی دارند.

نویسنده می‌گوید همان دو سال بود که یاد گرفت مخالفت مؤثر چه شکلی است.

و آن را در چهار اصل خلاصه می‌کند.

۱. قبل از مخالفت، سؤال بپرس

این شاید ساده‌ترین توصیه مقاله باشد و درعین‌حال یکی از کاربردی‌ترین‌ها.

وقتی کسی ایده‌ای مطرح می‌کند و ما مستقیم می‌گوییم:

«نه، این جواب نمی‌دهد.»

به‌راحتی ممکن است مسئله از نقد ایده تبدیل شود به نقد شخص.

و از آن لحظه، طرف مقابل دیگر فقط از ایده دفاع نمی‌کند؛ از خودش دفاع می‌کند.

نویسنده پیشنهاد می‌کند به‌جای verdict، سؤال مطرح کنیم.

مثلاً:

«می‌توانیم این ایده را کمی pressure test کنیم؟»

یا:

«می‌توانم یک گزینه دیگر هم مطرح کنم؟»

در هر دو حالت ممکن است دقیقاً همان مخالفت را داشته باشیم.

اما شروع گفتگو فرق کرده.

یکی می‌گوید:
«تو اشتباه می‌کنی.»

دیگری می‌گوید:
«بیایید با هم بررسی کنیم آیا این تصمیم در همه شرایط جواب می‌دهد یا نه.»

تفاوت زبانی کوچک است، اما از نظر روانی بزرگ.

به نظرم این نکته فقط برای جلسات کاری هم نیست.

خیلی از اختلاف‌های شخصی ما هم شاید اگر با سؤال شروع می‌شدند، شکل دیگری پیدا می‌کردند.

۲. فقط سوراخ پیدا نکن؛ وصله را هم بیاور

ایراد گرفتن آسان است.

تقریباً در هر ایده‌ای می‌شود چند مشکل پیدا کرد.

اما مقاله می‌گوید رفتار senior این نیست که فقط نشان بدهی ایده دیگری مشکل دارد.

رفتار senior این است که بگویی:

مشکل را می‌بینم، و این هم پیشنهاد من برای حل آن.

مثلاً:

اگر این مسیر را برویم، ممکن است با فلان مشکل روبه‌رو شویم.

پیشنهاد من این است که به‌جایش این کار را انجام دهیم.

و دلیلش این است که ما را به همان outcomeی می‌رساند که خودتان هم دنبال آن هستید.

به نظرم بخش آخر خیلی مهم است.

وقتی از ایده خودمان دفاع می‌کنیم، نباید فقط توضیح بدهیم چرا «ایده من بهتر است».

باید نشان بدهیم چرا پیشنهاد ما به هدف مشترک اتاق کمک می‌کند.

یعنی بحث را از «ایده من در برابر ایده تو» تبدیل کنیم به:

«کدام راه ما را بهتر به هدفی می‌رساند که هر دو می‌خواهیم؟»

نکته دیگری هم دارد که برای متخصص‌ها مهم است.

اگر متخصص حوزه‌ای هستی، تصور نکن عنوان تخصصت به‌تنهایی کافی است.

ممکن است دیگران نظر تو را نوعی bias ببینند.

بنابراین داده، benchmark، research و منابع معتبر همراه داشته باش.

نویسنده می‌گوید خودش زمانی موفق‌تر شد که فقط نمی‌گفت «به‌عنوان متخصص social media نظر من این است»، بلکه شواهدی از پلتفرم‌ها و منابع دیگر هم می‌آورد.

به تعبیر خودش، گاهی لازم است کمی authority قرض بگیری.

نه چون به تخصص خودت اعتماد نداری.

چون می‌خواهی بحث از «نظر تو در برابر نظر من» خارج شود.

۳. انتخاب کن سر چه چیزی می‌خواهی بجنگی

این شاید نکته‌ای باشد که من بیشتر از بقیه دوست داشتم.

نمی‌شود سر همه‌چیز جنگید.

اگر به همه تصمیم‌ها اعتراض کنیم، دیگران خیلی زود نمی‌توانند تشخیص بدهند کدام مخالفت واقعاً مهم است و کدام فقط واکنش همیشگی ماست.

و در نهایت به هر دو بی‌توجه می‌شوند.

نویسنده پیشنهاد می‌کند قبل از اینکه push back کنیم، از خودمان بپرسیم:

این preference است یا problem؟

اگر فقط ترجیح شخصی من است، بگویم و رها کنم.

مثلاً:

«من شخصاً گزینه B را ترجیح می‌دهم، ولی این موضوع برای outcome حیاتی نیست و با A هم می‌توانم جلو بروم.»

همین جمله چیز مهمی نشان می‌دهد:

من فرق سلیقه و مسئله واقعی را می‌فهمم.

اما اگر تصمیم قرار است روی outcome واقعی اثر بگذارد، آن وقت ارزش دارد اعتبار سیاسی و حرفه‌ای‌مان را خرجش کنیم.

خیلی‌ها برعکس عمل می‌کنند.

سر رنگ، wording، presentation و چیزهای کوچک انرژی زیادی خرج می‌کنند.

بعد وقتی موضوع واقعاً مهمی پیش می‌آید، دیگر کسی به مخالفتشان توجه نمی‌کند.

فکر می‌کنم این چیزی است که در تجربه کاری به‌مرور یاد می‌گیریم:

اعتبار هم یک منبع محدود است.

باید بدانیم کجا خرجش کنیم.

۴. اگر باختی، واقعاً commit کن

این شاید سخت‌ترین بخش باشد.

فرض کنیم مخالفت کردی.

استدلال آوردی.

داده نشان دادی.

راه‌حل جایگزین هم پیشنهاد کردی.

همه حرفت را شنیدند.

و در نهایت تصمیم چیز دیگری شد.

حالا چه؟

نویسنده می‌گوید:

Commit.

واقعی.

نه اجرای نصفه‌ونیمه.

نه اینکه بعداً منتظر بمانی پروژه شکست بخورد تا بگویی:

«دیدید؟ من از اول گفته بودم.»

نه حمایت passive-aggressive.

بلکه بعد از تصمیم، واقعاً پشت تصمیم تیم بایست.

مقاله اینجا به مفهوم معروف disagree and commit اشاره می‌کند؛ اصلی که با فرهنگ مدیریتی آمازون و Jeff Bezos شناخته می‌شود.

ایده‌اش ساده است:

حق داری تا قبل از تصمیم شدیداً مخالفت کنی.

اما سازمان نمی‌تواند بعد از هر تصمیم همچنان درگیر همان اختلاف بماند.

یک جایی تصمیم گرفته می‌شود و بعد همه باید بتوانند اجرا کنند.

به نظرم این بخش مرز مهمی میان critical thinking و ego ایجاد می‌کند.

اگر هدف من این باشد که حتماً ثابت شود «حق با من بوده»، هیچ تصمیمی که مطابق خواسته من نباشد تمام نمی‌شود.

اما اگر هدفم نتیجه تیم باشد، می‌توانم بگویم:

من هنوز انتخاب دیگری را بهتر می‌دانم.

اما تصمیم گرفته شده و حالا تمام توانم را برای موفق شدن همین مسیر می‌گذارم.

این ترکیب، چیزی است که نویسنده آن را رفتار executive می‌داند:

هم backbone داشته باش، هم commitment.

هدف، بردن بحث نیست

اگر بخواهم کل مقاله را برای خودم در یک جمله خلاصه کنم، احتمالاً همین است:

مخالفت حرفه‌ای درباره بردن بحث نیست؛ درباره ساختن اعتماد است.

اینکه آدم‌ها بدانند وقتی مخالفت می‌کنی، دلیل داری.

بدانند هر موضوع کوچکی را تبدیل به جنگ نمی‌کنی.

بدانند اگر ایرادی می‌بینی، احتمالاً راه‌حل هم آورده‌ای.

بدانند اگر تصمیم برخلاف نظر تو گرفته شد، پروژه را sabotage نمی‌کنی.

و شاید مهم‌تر از همه:

بدانند هدفت این نیست که باهوش‌ترین آدم اتاق به نظر برسی.

هدفت این است که اتاق تصمیم بهتری بگیرد.

فکر می‌کنم این تفاوت خیلی مهمی است.

ما خیلی وقت‌ها تصور می‌کنیم seniority یعنی جواب‌های بیشتری داشتن.

اما شاید بخشی از seniority این باشد که بلد باشیم چطور جواب خودمان را وارد یک سیستم انسانی کنیم.

چون سازمان فقط با منطق کار نمی‌کند.

با اعتماد، ego، تجربه، قدرت، رابطه و تاریخچه آدم‌ها هم کار می‌کند.

نادیده گرفتن این بخش‌ها ما را «منطقی‌تر» نمی‌کند.

فقط اثربخشی‌مان را کمتر می‌کند.

چیزی که می‌شود از جلسه بعد تمرین کرد

چیزی که دوست داشتم این بود که مقاله در پایان نمی‌گوید برای یاد گرفتن این مهارت باید مدیرعامل یا EVP باشی.

می‌شود در جلسه کوچک هفته بعد تمرینش کرد.

دفعه بعدی که می‌خواهیم بگوییم:

«نه، این جواب نمی‌دهد»

می‌توانیم امتحان کنیم:

«می‌توانیم یک لحظه این گزینه را pressure test کنیم؟»

دفعه بعدی که ایرادی می‌بینیم، همراهش یک alternative بیاوریم.

دفعه بعدی که چیزی با سلیقه ما فرق دارد، از خودمان بپرسیم:

واقعاً outcome را خراب می‌کند؟

اگر نه، شاید فقط یک بار نظرمان را بگوییم و بعد رهایش کنیم.

و دفعه بعدی که تصمیم برخلاف نظر ما بود، ببینیم آیا واقعاً می‌توانیم پشت آن بایستیم یا نه.

به نظرم همین موقعیت‌های کوچک تمرین‌اند.

چون وقتی اختلاف مهم و پرریسک از راه برسد، دیگر وقت یاد گرفتن این رفتارها نیست.

و شاید چیزی که در نهایت از این مقاله برای خودم نگه می‌دارم این باشد:

درست بودن مهم است.
اما اگر هیچ‌کس حاضر نباشد با تو حرکت کند، درست بودن به‌تنهایی خیلی کار زیادی انجام نمی‌دهد.

در سطح بالاتر، مسئله فقط این نیست که بتوانی بهترین تصمیم را ببینی.

باید بتوانی اعتماد لازم برای حرکت دادن دیگران به سمت آن تصمیم را هم بسازی.