یک رهجو

از نوآوری تا اجرا

صحبت از نوآوری که به میان می‌آید، گفته‌های بسیاری از بزرگان و دانشمندان به ذهن خطور می‌کند که شاید یکی از معروف‌ترین‌های آن‌ها، سخن توماس ادیسون است. توماس در یکی از گفته‌های معروفش درباره نبوغ این‌طور بیان می‌کند که نبوغ ۱ درصد الهام گرفتن است و ۹۹ درصد تلاش بی‌وقفه. این مورد درباره نوآوری هم صادق است. البته این گفته مربوط به دو تن از اساتید کالج دارتموث به نام‌های Vijay Govindarajan و Chris Trimbleاست. گفته‌ای که درباره تلاش بسیاری از شرکت‌های بزرگی است که متأسفانه تمام توان خود را برای دستیابی به همان ۱ درصد از الهام گرفتن معطوف کرده‌اند. «سفر واقعی برای نوآوری اگرچه از ایده گرفتن‌ سرچشمه می‌گیرد، اما سفری است طولانی و سخت که از تخیلات شروع شده و با تاثیرگذاری به پایان می‌رسد.» این گفتهٔ همین دو استاد دانشگاه درباره ایده و نوآوری است.

ممکن است شرکت‌ها در مورد این سفر اساسی دچار یک اطمینان بیش از حد باشند. اطمینانی که از اجرایی بودن آن‌ها نشأت می‌گیرد. چیزی که کار هر روزه اکثر سازمان‌ها را تشکیل می‌دهد. Chris و Vijay در این زمینه معتقدند که سازمان‌ها با اجرای مسائل نوآورانه مانند یک بیماری خاص یا یک حیوان منحصربه‌فرد برخورد می‌کنند و به همین دلیل یا راهکار درستی را پیش نمی‌گیرند و یا مقاومت بیش از حدی از خود نشان می‌دهند. «این کار به زمان، انرژی و تفکر مستقل نیاز دارد. اما متاسفانه تعداد کمی از شرکت‌ها به این شکل عمل کرده و برای آن زمان می‌گذارند.»

سازمان‌ها ساخته نشده‌اند تا به اجرای ایده‌های نوآورانه بپردازند، بلکه ذات اجرایی آن‌ها ایجاب می‌کند تا به ادامه دادن فرآیندهای عملیاتی روزانه خود فکر کنند. چیزی که این دو استاد از آن به عنوان «موتور عملیاتی» یاد می‌کنند. در اینجا مشکل اصلی رخ می‌نماید که چیزی نیست جز تضاد ذاتی نوآوری و موتور عملیاتی-اجرایی. «نوآوری همیشه برای به دست آوردن سود و یا رشد در طول زمان صحبت می‌کند، در صورتی که موتور عملیاتی سازمان‌ها باید در همان لحظه به آن سود دست پیدا کنند. نوآوری برای به ثمر نشستن به تجربه کردن نیاز دارد، در صورتی که موتور اجرایی به دنبال افزایش بهره‌وری و اصلاح همان فرآیندهای موجود است. بحث‌ها و پیشنهادات نوآورانه گاهی با شکست مواجه می‌شود،‌ولی موتور عملیاتی سازمان این مورد را بر نمی‌تابد.» اما منبع اساسی این جنگ بین ایده و اجرا در جایی است که موتور عملیاتی در تلاش است تا در فرآیند و فعالیتی را به صورت قابل پیش‌بینی، تکرارپذیر و قابل‌اجرا درآورد که این موضوع نقطه مقابل اساسی نوآوری است.

بخوانید  یک پیشنهاد شغلی خوب: دریچه‌ای به سوی آینده‌ای بهتر برای همه ما

با استفاده از اندیشه‌های نوآورانه، سازمان‌ها تلاش می‌کنند تا تفاوتی رو به جلو نسبت به گذشته خود ایجاد کنند. در حقیقت این مورد شامل هر پروژه جدیدی که نتیجه آن مشخص نیست می‌شود. برای دستیابی به سازمانی عملیاتی که درعین‌حال نوآورانه نیز عمل کند، ۳ مدل از سوی این دو محقق پیشنهاد شده است که در ادامه به معرفی این سه مدل می‌پردازیم.

  1. مدل S

مدل S برای طرح‌های کوچکی است که می‌تواند در بدنه عملیاتی موجود سازمان قرار گیرد. در این مدل از زمانی که افراد یا منابع درگیر نبوده و به نوعی زمانی غیراجرایی را می‌گذارند برای تبدیل کردن آنها به نوآوران پاره‌وقت استفاده شود. مانند زمانی که شرکت‌ها به کارمندانشان اجازه می‌دهند تا بخشی از زمان کاری را صرف پروژه‌های نوآورانه خود کنند.

مشکل این مدل، مقیاس است. بسیار سخت و دشوار است که بتوان زمان غیراجرایی افراد و منابع را در یک سازمان مشخص کرد. بنابراین شاید یکی از راه‌حل‌های این مشکل تمرکز برای پیشرفت‌های کوچک در محدوده مسئولیت‌های اجرایی افراد است. چالش مدیریت ارشد سازمان، انگیزه است. در صورت فراهم شدن انگیزه در سازمان برای افراد، به طور اتوماتیک این افراد بخش‌های نوآورانه را در فعالیت‌های خود به اجرا در می‌آورند.

  1. مدل R برای تکرارپذیرشدنی‌ها

مدل R برای طرح‌هایی قابل استفاده است که می‌تواند تکرارپذیر و قابل پیش‌بینی باشند. این طرح در واقع برای مهار کردن ایده‌هایی است که به طور پشت سرهم و در راه رسیدن به یک هدف به طور مداوم ارائه می‌شوند. برای رسیدن به چنین هدفی باید نظام نوآوری پیاده‌سازی شود که در آن کارهای کوچک ، گسسته و تکرارپذیر وجود داشته باشند. این مدل عموماً در صنایعی که سرعت رشدشان زیاد است و یا تولیدات محصولات پیشرفته مانند لوازم برقی پیچیده و یا وسایل نقلیه موتوری کاربرد وسیعی دارد.

بخوانید  همه چیز را مدرن نکنیم

در این مدل، نوآوری‌ها به طور کلی توسط کارمندان تمام وقت بخش‌هایی مانند «توسعه محصول جدید»، «توسعه خدمات جدید» یا «توسعه مدل‌های مفهومی جدید» ایجاد می‌شوند. شرکت‌ها عدم قطعیت موارد ایجادشده را با ایجاد سطوح مختلفی مورد بازبینی قرار می‌دهند تا موفقیت آن‌ها را با درصد زیادی از اطمینان تضمین کنند. چالش مدیریت ارشد در این مدل، مدیریت فرآیندهایی است که طراحی و اجرا می‌شوند.

  1. مدل C برای سفارشی‌سازی‌ها

در نهایت مدل C که برای سفارشی کردن نوآوری به کار می‌رود، متکی به جدا کردن نوآوری‌های ناسازگار، از عملیات اجرایی روزانه است. در این مدل سازمان، یک تیم ویژه را به طور اختصاصی و در یک زمان خاص، جهت ایجاد نوآوری ایجاد می‌کند. که طبیعتاً چالش اصلی مدیریت ارشد چیزی نیست جز نظارت بر این تیم. با ایجاد یک تیم خاص می‌توان سازماندهی مجددی را در شیوه انجام شدن فعالیت سازمانی صورت داد. همچنین می‌توان نقش و وظایف افراد را تغییر داد و ساختار سازمانی را حتی دچار تحول کرد.

مدل‌های بالا به عنوان مدلهایی که سازمان‌ها می‌توانند به اجرا در آوردن نوآوری را در کنار فعالیت‌های روزانه سازمان میسر می‌کند معرفی شده است. البته انتخاب یکی از مدل‌های بالا تنها گام اول ماجرا است و بعد از انتخاب مدل مورد نظر باید طراحی و اجرای مدل نیز در دستور کار قرار گیرد که نیازمند مطالعات زیاد و برنامه‌ریزی دقیق است.

منبع: www.theglobeandmail.com

نظر دهید